ENFOQUE GERENCIAL

ENFOQUE GERENCIAL: La gestión inteligente del riesgo

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OPINIÓN

La semana pasada compartí con usted, apreciado lector, algunos criterios sobre la gestión del riesgo asociado a la pérdida de reputación.

Este tema comienza a cobrar cada vez más importancia en el mundo corporativo y el reconocimiento de la reputación como un activo intangible, que genera valor a los negocios, ha exigido el desarrollo de procesos y metodologías que consideren estos aspectos.

En esta instancia, surgen dos preguntas de rigor. La primera es si las empresas cuentan con una adecuada cultura de gestión de riesgos, y la segunda, si en un escenario en el cual el riesgo se convierte en crisis, las empresas tienen la capacidad para responder y mitigar los daños a su reputación.

La experiencia de crisis recientes en empresas de diversos sectores nos demuestra que la solución de situaciones de crisis desde el punto operativo ocurre de forma progresiva, pero el daño a la reputación tiende a durar más tiempo.

El problema es que el daño en la reputación trae consigo la pérdida de confianza de stakeholders y clientes, pérdida de mercado, nuevas regulaciones y mayor escrutinio público de los medios y grupos activistas.

Por ello, si no hay una adecuada cultura de gestión de riesgos, tampoco habrá una adecuada capacidad de gestión de crisis y mitigación de daños.

Para avanzar en la dirección correcta, la firma de consultoría Deloitte propone algunos aspectos que merecen especial atención. Para lograr un enfoque inteligente de gestión de riesgos se recomienda:

1. Una definición común de riesgo, que aborde tanto la preservación de valor y la creación de valor, y se utilice constantemente en toda la organización.

2. Un marco de riesgo común que apoyado por las normas adecuadas, se utiliza en toda la organización para gestionar los riesgos.

3. Las funciones clave, responsabilidades y autoridad en relación con la gestión de riesgos deben estar claramente definidas y delimitadas dentro de la organización.

4. Una infraestructura de gestión de riesgos común que se utilice para apoyar a las unidades de negocio y funciones en el desempeño de sus responsabilidades de riesgo.

5. Los órganos de gobierno (por ejemplo: directorios, comités de auditoría, entre otros) deben tener una transparencia y visibilidad adecuada en las prácticas de gestión de riesgos de la organización para cumplir con sus responsabilidades.

6. La dirección ejecutiva debe estar a cargo de la responsabilidad principal de diseñar, implementar y mantener un programa eficaz de riesgos.

7. Las unidades de negocio (áreas, departamentos, agencias, entre otros) deben ser responsables por el desempeño de su negocio y la administración de los riesgos que asumen en el marco de riesgo establecido por la dirección ejecutiva.

8. Ciertas funciones (finanzas, legal, TI, recursos humanos, entre otras) tienen un impacto transversal en el negocio y deben proporcionar apoyo a las unidades de negocio, en lo que respecta al programa de riesgo de la organización.

9. Ciertas funciones (auditoría interna, gestión de riesgos, cumplimiento, entre otras) deben monitorear y reportar acerca de la eficacia del programa de riesgo de la organización al directorio y la gerencia ejecutiva.

En esencia, una buena gestión de riesgo es una excelente forma de preservar valor, y en tiempos de crisis ofrece la capacidad para responder acertadamente a esta, asegurar la continuidad del negocio y disminuir la intensidad del daño.

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