MUNDO CORPORATIVO

Evaluando a la junta directiva: Diana Medina

Evaluar a cualquier junta directiva es una tarea complicada. Cada vez que esto se pone sobre la mesa, aunque exista un 100% de compromiso para la puesta en práctica de las normas de buen gobierno corporativo, la comunicación deja de fluir, porque se trata de un tema sensible que toca directamente a la más alta representación de la empresa.

En mi opinión la actividad de la directiva debe ser evaluada, al menos, una vez al año, por varias razones:

1. Los directores asumen compromisos ante la asamblea de accionistas y, por lo tanto, se requiere de algún instrumento que permita saber si están cumpliendo con lo encomendado.

2. La directiva tiene la tarea más importante de la organización: “darle seguimiento y controlar la estrategia”, y una función como esta requiere instancias de control.

3. Además, ¿cómo puede la junta directiva exigir el cumplimiento de las metas al resto de la organización, si no hay mecanismos que permitan saber si los directivos han cumplido con las suyas?

La Escuela de Negocios de Harvard recomienda, como las herramientas más precisas para esta evaluación el Balance Scorecard o el instrumento desarrollado por la Asociación Nacional de Directores Corporativos de Estados Unidos.

Al final no importa el mecanismo, incluso, se puede diseñar una herramienta propia. Lo realmente significativo es su propósito que es mejorar las prácticas de los ejecutivos.

Lo ideal es evaluar a la directiva, en su conjunto, a los individuos que la conforman, a los comités, y al presidente ejecutivo. Cada una de estas valoraciones tiene dimensiones distintas. En el caso de la junta, tenemos tres ámbitos: “Efectividad de su gestión”, que se refiere a cuán eficiente y efectiva ha sido en materia de reuniones y en el seguimiento de sus decisiones; “la junta directiva como equipo”, que mide la comunicación interna y su vinculación con la alta gerencia, y el “desempeño de la junta como órgano”, revisa el cumplimiento de las metas fijadas a principio del ejercicio.

Para que el proceso se ponga en marcha hay varios condicionantes. En principio se requiere que la directiva crea que implementar la evaluación le agrega valor, y, luego, se necesita a un líder que lo promueva. Un proceso de este tipo debe ser manejado al más alto nivel, para garantizar su confidencialidad. Por eso es recomendable que la sistematización de la información recogida sea realizada por una consultora externa, que guarde la imparcialidad y que pueda presentar los resultados, de manera clara y analítica.

No es fácil sentirse juzgado frente a los pares, y menos cuando se alcanzan altos niveles de reconocimiento, que llevan a ser miembro de una directiva. Gerenciar las expectativas y emociones que se generan en un proceso de evaluación, será clave para que la aplicación del instrumento cumpla con los objetivos que se han planteado.

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