INNOVAR Y CRECER

El nuevo mundo de los medios de información y opinión: I. Roberto Eisenmann, Jr.

Los medios de información y opinión, sobre todo los impresos y televisivos, tienen ya un buen rato de estar afrontando un mundo nuevo en el que el teléfono inteligente se ha convertido en una amenaza a su modelo de sostenibilidad económica… y hasta el día de hoy el nuevo modelo que deben adoptar no se conoce. Hay teorías, hay tesis, que parecen indicar un camino lógico, pero hasta ahora no son más que guesstimates sin comprobación alguna. Están todos viviendo una época de costosa prueba y error; no hay de otra.

Hay otras industrias de mucha tradición en que las nuevas tecnologías simplemente han hecho desaparecer la sostenibilidad económica central de ciertas empresas, en las que algunas (a veces las más grandes) han desaparecido y otras más pequeñas no solo han sobrevivido, sino que han innovado y han crecido. Un ejemplo dramático de este fenómeno es la industria de la película fotográfica, dominada por décadas por la estadounidense Kodak, que era 10 veces mayor que su competidora más pequeña, la japonesa Fuji. El presidente de Fuji, Shigetaka Komori, a quien le tocó ver desaparecer la base de su negocio y quebrar al venerable gigante Kodak, escribió un libro sobre cómo logró sobrevivir, innovar y crecer en esa crisis en la que el invento de la cámara digital eliminó la necesidad de la película, fuente básica de su negocio. El libro describe su interesante experiencia, que considero aplicable a los medios de comunicación tradicionales, en su afán de qué hacer frente al teléfono inteligente y las redes sociales.

La estrategia del presidente de Fuji: lo primero es entrar a la crisis con una posición financiera muy robusta que dé tiempo para innovar. Lo segundo es montarse sobre lo nuevo, que en los medios significa dominar las redes sociales para mantener un creciente acceso a lectores y clientes (lo que antes se llamaba “circulación”). Para esto todas mis lecturas indican que el .com del medio tradicional debe ser una unidad aparte, manejada por jóvenes ágiles, creativos y conectados a los más jóvenes lectores y usuarios del .com. Esto parece lógico e indispensable. Hay que mantener y seguir creciendo el pedazo propio del pastel de lectores y/o televidentes por la nueva vía electrónica a cualquier costo.

Lo tercero y obviamente más difícil es reducir los costos al mínimo posible, procurando no afectar demasiado la calidad. Esto significa lo más doloroso: reducir planilla en la forma más justa posible y a todos los niveles por igual y que como consecuencia se instale el multitasking.

Lo cuarto es que su cuerpo directivo tenga una única jefatura responsable, clara, definida y muy trabajadora, dedicada por completo a tomar decisiones rápidas y contundentes, y comunicarlas con eficacia. Para innovar hay que ser creativo, decidir, equivocarse, rectificar y continuar con energía a afrontar la crisis…¡nada de gerencia por comité o por consenso, propio de momentos tranquilos!

Lo quinto es sacudir el árbol del venerable organigrama… rompiendo paradigmas frente a una crisis del modelo. ¡Que nadie pueda sentirse cómodo! Hay que tomar riesgos y accionar antes que lo haga la competencia.

Lo quinto es lograr nuevas fuentes de ingreso –complementarias o no– que diversifiquen los riesgos. Lo más importante: el jefe tiene que ser vigorosamente emprendedor, no simplemente administrador de lo hasta ahora existente.

Por último: la jefatura debe lograr que los asociados o empleados tomen posesión del proceso creativo, con un claro sentido de pertenencia, que estén motivados y deseosos de innovar y ganar. Si desde el jefe hacia abajo todos se arremangan y trabajan sin mirar horarios, porque se sienten dueños de su destino –partícipes con buena y fluida comunicación–, no hay manera de no ganar la batalla. Dicho en palabras del presidente de Fuji: hay que activar con “inteligencia muscular”.

Todo el equipo humano debe adquirir un sentido claro de misión. La causa es la de inventar un nuevo y exitoso modelo sostenible para no solo sobrevivir sino para crecer y continuar el éxito editorial e institucional de los medios independientes, para beneficio del país.

No sé qué harán los demás medios, pero sé que en La Prensa, que por fortuna está robusta financieramente, tienen ya un plan parecido diseñado por una asesoría externa internacional. Ejecutarlo con vigor y decisión es lo mínimo que yo espero del medio que, junto a mil pequeños accionistas, ayudé a fundar en 1980, y que por no tener dueño es el único “libre”, y que ha sido y es tan importante como infraestructura democrática para nuestra nación.

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