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SECTOR DE OPERACIONES ESTRUCTURADAS

Así perdió el juego Odebrecht

El que fuera presidente del gigante brasileño de la construcción desoyó los consejos del segundo al mando en el departamento de coimas.

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Temas:

¿Cuánto dinero pagó Odebrecht en sobornos? ¿Quién manejaba el departamento de coimas? ¿De dónde salía el dinero para pagar a políticos corruptos? ¿Por qué Odebrecht tenía que tener un departamento de coimas?

Lo primero que hay que saber sobre el departamento de coimas, o como Odebrecht lo bautizó: Sector de Operaciones Estructuradas, es que quizás era su división más pequeña, pero el volumen de su operación era extraordinariamente alto.

Este departamento se componía básicamente de seis personas, y lo encabezaba el propio presidente de la empresa, Marcelo Odebrecht. Pero quien llevaba el peso de la operación era un ejecutivo: Hilberto Mascarenhas da Silva, quien entregó a los fiscales de Brasil una sinopsis de esta oscura división de la empresa, de la que él fue el segundo al mando.

CARRO, CHOFER Y PASAJE

Mascarenhas da Silva contó a los fiscales que antes de asumir el Sector de Operaciones Estructuradas en 2006 –justamente cuando Odebrecht llegó a Panamá– ya “existía un área para realizar pagos de coimas”. El ejecutivo fue invitado por Marcelo Odebrecht a ser parte del nuevo futuro de la empresa.

Antes de 2006 –contó Mascarenhas da Silva– la operación era mucho menor (entre $60 millones y $70 millones en coimas al año) y la figura de operadores financieros no existía, sino la de los “doleiros”, que se encargaban de comprar reales en el extranjero para luego entregarlos a sus destinatarios finales en Brasil.

Mascarenhas da Silva no estuvo contento con el ofrecimiento de Marcelo, pero dijo que sabía que, de no aceptarlo, iría directo al “congelador”, sin funciones en la empresa y eventualmente sobrevendría su despido.

Marcelo Odebrecht insistió, argumentando que su padre, Emilio, había aprobado su nombre para el cargo.

El trabajo, dijo el propio Mascarenhas da Silva, era de “mucho riesgo y exposición”, así que pretendió ponerle difícil la decisión a Marcelo. Pidió y pidió, y su futuro jefe le dio y le dio: su salario creció vertiginosamente y los beneficios: carro con conductor, apartamento en São Paulo y pasaje [aéreo] de ida y vuelta a Salvador los fines de semana, donde estaba su familia.

ASUNTO CLAVE: ACCIONES AL PORTADOR

Resuelto el problema del “sí”, entraron en acción. Marcelo Odebrecht ya tenía una visión: “Un plan de crecimiento para la organización con el consecuente aumento significativo del volumen de coimas que Odebrecht pagaba hasta entonces”, que Mascarenhas da Silva, como se dijo, calculaba entre $60 millones y $70 millones anuales.

Marcelo le pidió que montara la estructura, con directrices que le dictó personalmente: centralización y control total de la operación, sin fugas de seguridad y personal reducido. No se moverían recursos en cuentas bancarias en Brasil, solo en el exterior; se usarían sociedades offshore, “que, por tener acciones al portador, posibilitaban ocultar el nombre de su propietario, sin delatar que los referidos recursos y el control de estas pertenecían a Odebrecht”, contó.

Acto seguido, Mascarenhas da Silva conformó su equipo (ver gráfico), que incluyó operadores financieros: L uiz Eduardo Soares y Fernando Migliaccio.

¿Cómo se alimentaría el Sector de Operaciones Estructuradas? El flujo de efectivo no provendría de la caja registradora de la empresa. Nada de eso. Se alimentaría de fondos de la llamada “Caja 2”, que –en palabras de uno de los múltiples delatores de Odebrecht– provenían de “obras públicas sobrefacturadas”.

Así pues, trasladando el esquema a Panamá, las obras que le eran adjudicadas a Odebrecht aquí eran concebidas con un sobreprecio. Esos fondos se canalizaban a la Caja 2. Allí se concentraba el dinero de la sobrefacturación de sus obras, que luego era repartido entre políticos corruptos –brasileños y extranjeros–, quienes facilitaban los proyectos a la empresa brasileña y, de esta manera, consolidaba su hegemonía en la región. Así se cumplían las directrices de Marcelo: centralización, control total y seguro de la operación, a fin de expandir las operaciones de la empresa.

Este es el flujo de los recursos Expandir Imagen
Este es el flujo de los recursos

$3.3 BILLONES EN COIMAS

El esquema de corrupción se exportó y adaptó a los países de América Latina donde Odebrecht creció como la espuma, gracias a la coima.

De 2006 a 2008, el volumen de sobornos se dobló, pasando de $60 millones a $120 millones . Dos años después, en 2010, pasó a $420 millones, mientras que para 2012 y 2013, las cifras eran exorbitantes: $720 millones cada uno de esos dos años.

El plan de Marcelo Odebrecht tuvo éxito. Solo en 8 años pagó $3 mil 370 millones en sobornos. La empresa nadaba en dinero.

¿Cuál era el proceso para pagar las coimas? El equipo de Mascarenhas da Silva realizaba los pagos solicitados por personas que Marcelo Odebrecht designaba como competentes para aprobarlos, sin que su equipo tuviera contacto alguno con los destinatarios.

En Brasil se pagaba en efectivo, a la antigua: en paquetes o maletines llenos de dinero, en locales predeterminados. Para ello, utilizaba a “entregadores”.

Los pagos en el extranjero se hacían a través de depósitos bancarios, transferidos de las cuentas de sociedades offshore controladas por Odebrecht de forma anónima, como Constructora Internacional del Sur, en Panamá.

El dinero de la Caja 2 era introducido en las cuentas de las sociedades de Olivio Rodrigues, responsable de pagar, según instrucciones del Sector de Operaciones Estructuradas.

Las reglas del departamento impedían que el equipo conociera la identidad de los sobornados. Para garantizar ese anonimato, los operarios que solicitaban los sobornos –que en Panamá era el director superintendente André Campos Rabello– tenían instrucciones de crear apodos –como el de “Águia” en Panamá– y solo ellos tenían conocimiento del nombre del destinatario final.

El Sector de Operaciones Estructuradas solo sabía que le estaba pagando a alguien –empresarios o políticos– en una determinada cuenta en el extranjero o enviando dinero no contabilizado de la empresa a determinadas direcciones en Brasil.

Para 2009, el volumen de coimas rebasó la capacidad de Marcelo Odebrecht de atenderlas personalmente. Hasta entonces, él era el único que las aprobaba. Para avanzar con el plan de expansión, Marcelo autorizó a quienes él denominó líderes empresariales (LEs) a asumir sus funciones en el Sector de Operaciones Estructuradas.

Ese “honor”, para América Latina, recayó en Luiz Mameri –vicepresidente de Odebrecht para la región y Angola–, quien sería entonces la persona que aprobaría a los superintendentes de cada país los pedidos de sobornos.

Las coimas, como cualquier empresa que se respete, tenían que estar presupuestadas, así que Marcelo autorizó a los líderes empresariales a introducirlas como “gastos” en las obras que desarrollaban en cada país. Él solo se ocuparía de aprobar o desaprobar las solicitudes de sobornos que no tenían relación con las obras.

El organigrama de las operaciones Expandir Imagen
El organigrama de las operaciones

‘CRECIMIENTO BRUTAL’

Mascarenhas da Silva contó que empezó a preocuparse de la seguridad de la operación desde 2009, cuando el volumen de coimas pagadas por la empresa andaba por los $260 millones (un crecimiento de más del 400% en solo 3 años) y cuando Marcelo delegó en los líderes empresariales sus funciones en el Sector de Operaciones Estructuradas.

Las reglas sobre la centralización, control y seguridad que había impuesto el propio Marcelo estaban siendo violadas por él mismo.

“Desde 2009 –subrayó Mascarenhas da Silva– pasé a alertar a Marcelo de que el volumen de recursos estaba creciendo de forma brutal y por más que creáramos mecanismos de seguridad, operaciones estructuradas para los pagos, solo por el tamaño del volumen de recursos y por la cantidad de personas cada vez mayor que tenía implicación con el área, era imposible garantizar la seguridad”.

Añadió que se quejó varias veces en reuniones privadas con Marcelo o en presencia de los líderes empresariales que utilizaban el Sector de Operaciones Estructuradas: el volumen de coimas era “elevadísimo”, les advirtió , y que “no existía seguridad posible al mover centenares de millones de dólares por año en recursos de la Caja 2 para el pago de coimas”.

“Marcelo no daba mucho crédito a mis preocupaciones y me prohibió presentar a quien fuera los números consolidados del área. Cuando él hacía reuniones con todos los LEs y su equipo, en las que todos presentaban el estado de sus actividades para el año (la parte lícita de los negocios), yo no podía presentar nada sobre números”, reveló.

Mascarenhas da Silva terminó su labor a inicios de 2015, cuando Marcelo le pidió salir, “no sé por qué motivo, y designó a Felipe Jens para quedar en mi lugar”.

Para entonces, ya había estallado Lava Jato y Marcelo enfrentaba cargos y había estado en prisión. Fue condenado a 19 años de cárcel. Lo demás es historia conocida.

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