Entrevista con el exadministrador de la vía interoceánica

El Canal no dejó cabos sueltos

La supuesta iliquidez de GUPC revive dudas del proceso de licitación de la obra más importante del país. Alemán Zubieta lo aclara paso a paso.

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El exadministrador del Canal vivió de cerca todo el proceso de la expansión de la ruta. Desde los estudios de la obra, hasta la licitación y posterior ejecución. LA PRENSA/David Mesa. El exadministrador del Canal vivió de cerca todo el proceso de la expansión de la ruta. Desde los estudios de la obra, hasta la licitación y posterior ejecución. LA PRENSA/David Mesa.
El exadministrador del Canal vivió de cerca todo el proceso de la expansión de la ruta. Desde los estudios de la obra, hasta la licitación y posterior ejecución. LA PRENSA/David Mesa.

Alberto Alemán Zubieta, el “arquitecto” del programa de ampliación del Canal de Panamá, se despojó de cualquier impaciencia para hablar largo y tendido de lo que fue el proceso de selección del contratista responsable del tercer juego de esclusas.

Con documentos en mano y los recuerdos que aún mantiene vivos, se remonta al año 2007 para defender el formato de la licitación, un método “imparcial, transparente y confidencial”.

Asegura que la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) “no dejó ningún cabo suelto”.

¿Cómo empieza el proceso bajo su mandato?

En el momento en que el Canal define que haría un proyecto de diseño y construcción del tercer juego de esclusas, que es la parte más grande del programa, se inicia una precalificación de las empresas.

La precalificación se estructura de manera tal que se exigía la participación de empresas, integradas a través de consorcios, con características bien definidas. Por ejemplo, que hubieran construido obras hidráulicas grandes, que tuvieran capacidad de manejo de concreto, que hubieran hecho grandes obras. Desde Panamá se invita a participar al mundo entero, y en la feria Expocomer se les explica la dimensión del proyecto para que exploraran las áreas de ejecución.

Se toma la decisión de aceptar solo a cuatro consorcios. Se buscaba limitar la participación a empresas serias. Se quería tener a gente que tuviera la capacidad de desarrollar la obra. Respondieron cuatro consorcios que representaban a 30 compañías. Estaban las compañías con mayor experiencia a nivel mundial entre los interesados.

Una vez seleccionados los cuatro consorcios (C.A.N.A.L., Atlántico Pacífico de Panamá, Grupo Unidos por el Canal (GUPC) y Bechtel, Taisei, Mitsubishi Corporation) se entra en un proceso de análisis y discusión de los términos y condiciones de la licitación. Se proyectaron ocho meses para cumplir con esta etapa, pero el período de negociación se extendió hasta tomar 14 meses.

¿Por qué o para qué se alargó el tiempo programado?

Este proceso es importante. Se explican las reglas del juego y la forma en la que se iba a interactuar.

Decidimos que era importante que hubiera interacción con los consorcios precalificados. Establecimos el parámetro bajo el cual se darían las reuniones. Para hacer las reuniones todos firmamos cláusulas de confidencialidad y los ingenieros del Canal también lo hicieron.

¿Había alguna posibilidad de que alguien tuviera acceso a información privilegiada?

Ninguna posibilidad. Las reuniones se hacían en un solo lugar. Todo se filmaba y todo se grababa y documentaba. Si alguno de los ejecutivos de las firmas pedía reunirse con el administrador del Canal, tenía que ir a ese lugar. Nada de eso dizque atiéndeme aquí mismo, o conversar fuera del proceso.

Fue un sistema muy rígido en el que quedaba constancia de todo.

Así se fue modificando el pliego de condiciones, de forma tal que se recogieran todas las inquietudes de las empresas y se resolvieran. Al final se trataba de repartir adecuadamente los riesgos.

En ese proceso, los contratistas tenían que tomar decisiones y todo dependería si el pliego tenía condiciones suficientemente aceptables para hacer inversiones importantes, como el diseño que se presentaría en la licitación. Ese proceso fue muy largo y se definen varias cosas. Allí es donde el Canal decide que si hay alzas en el precio de los materiales, el Canal es el responsable de esto y cómo asumiría este riesgo.

Cosas tan importantes como el proceso de evaluación. Cómo se iba a dar el puntaje, las cosas que se iban a pedir. Todo se sabía.

Los representantes de las compañías se reunieron múltiples veces con el personal de la ACP. Se hicieron visitas individuales y grupales de campo, además de reuniones plenarias para resolver dudas de los proponentes. Cuando el Canal consideraba que había condiciones que cambiar, se hacía. Después de ese proceso se hace la licitación, que es por mejor valor.

Es importante entender que la evaluación técnica de las propuestas se hace con un equipo al que se le asignan como 15 ingenieros del Canal, más un equipo de expertos internacionales que hacía los análisis.

El equipo del Canal se dividió en tres grupos de trabajo y cada uno era responsable de distintos elementos dentro de la evaluación.

Cada equipo de análisis hizo su evaluación de forma independiente para no influir en el puntaje de los otros.

¿Cómo se evitó que gente ajena al proceso tuviera acceso a la documentación presentada o acceso a las evaluaciones?

Se habilitó un edificio con seguridad, cámaras, controles de acceso. Ni yo como administrador de la ACP podía entrar.

Allí se hacía el análisis técnico de la obra, que tenía el 55% del valor de la propuesta.

El sistema de puntuación estaba previamente conversado. Y además, contratamos a una firma de auditoría, que fue Deloitte, para certificar que se cumplía con todo el proceso de evaluación.

También contamos con múltiples asesores internacionales que no tenían ninguna relación con los consorcios y otra decena de expertos externos a los que se le podía consultar cualquier duda en temas técnicos. Ninguno de los consultores externos asignó puntajes.

Cuando se hacen las ofertas solo se presentan tres de los cuatro consorcios. El francés [Atlántico Pacífico Panamá] decide no presentarse y eso lo supimos el día de la convocatoria del evento. Y fue cuando se tomaron los precios y se guardaron en la bóveda del Banco Nacional.

Hablando del tema del precio de referencia y los ofertados, hay gente a la que les despierta suspicacia que la oferta de GUPC fuera cercana al precio de referencia de la ACP, mientras el resto de los consorcios presentaron precios tan distantes.

Nadie sabía el precio de referencia.

Cuando se presentan las ofertas técnicas y económicas, esta última se guardó en las bóvedas del Banco Nacional frente a los auditores, representantes de los consorcios, los medios... Estaban selladas y custodiadas.

Un sobre aparte contenía el precio de referencia de la ACP. Ese sobre se guardó también en el Banco Nacional en una bóveda de seguridad.

La evaluación técnica culmina, y después de una serie extensa de pasos, los auditores internacionales de Deloitte dan fe de que se ha cumplido con todo el proceso acordado.

Entonces, se llama a la apertura de las propuestas económicas. Se abren por primera vez las propuestas de los consorcios y luego el precio de referencia del Canal [$3 mil 481 millones].

¿Cómo llega el Canal al precio de referencia?

Se contrataron firmas internacionales para que nos dijeran cuánto podría costar el proyecto. El Canal arma un equipo bien poderoso alrededor del mundo. Y después de tener un rango, yo, como administrador, fijo el precio de referencia basado en ese rango.

Ese precio de referencia solo servía en caso de que todas las firmas presentaran una oferta por encima de lo que planteaba el Canal de Panamá. Había todo un proceso que decía qué pasaba si todas las compañías licitaban por encima de ese precio. Entonces, solo en ese momento el precio que daba el Canal tenía un valor.

Si el proponente que obtuviese el mejor puntaje técnico tenía una propuesta económica por encima del precio de referencia, la ACP podía solicitar una nueva propuesta.

En caso de que este nuevo precio no excediera la partida asignada por el Canal, se adjudicaba la obra.

Pero si el precio, ya ajustado, excedía la partida asignada, entonces todos los proponentes tenían la oportunidad de presentar un nuevo precio. Si este seguía siendo más alto, la ACP podía analizar la factibilidad de ajustar su partida.

Esto implica que no había esa cláusula de ofertas riesgosas u onerosas.

No. Se había precalificado a empresas muy grandes que sabían en qué se metían. El riesgo no se resuelve de esa manera. Se resuelve con las fianzas. Cuando se compara el diseño de Bechtel [$ 4 mil 185 millones] y el de GUPC [$3 mil 118 millones] se comparan peras con manzanas. En el caso de Bechtel, sus compuertas eran 50% más grandes que las que se están haciendo ahora. Diseñaron doble tina de agua. Por eso, cuando se hace la evaluación técnica, Bechtel tuvo el menor puntaje. Su diseño no era el más eficiente.

Grupo Unidos por el Canal (GUPC) , el contratista a cargo de las esclusas, ha reconocido falta de liquidez y supuestos sobrecostos por $1,600 millones. Con este panorama, la gente se pregunta cómo es posible aumentar en un 50% el valor de la obra. En ese momento usted era el administrador del Canal. ¿Qué nos puede decir?

Primero: Al momento no existen reclamos en la ACP por $1,600 millones. Hay un reclamo pendiente por $585 millones. Segundo: Hay una carta que notifica de un posible reclamo que no ha sido documentado. Y tercero: Hay un reclamo rechazado por $120 millones que el consorcio dice que lo llevará a un arbitraje internacional. El hecho de que reclamen ese dinero no convierte a esa cifra en un costo adicional de la obra. Así que no se puede sumar $1,600 millones en sobrecostos.

Lea mañana: ¿Qué pasó en los primeros años del proyecto de ampliación bajo el liderazgo de Antonio Zaffaroni en GUPC? y los supuestos conflictos de intereses.

El ingeniero que comandó la ampliación

Perfil.

Alberto Alemán Zubieta fue administrador del Canal desde 1996 hasta septiembre de 2012. Designado administrador de la vía interoceánica por la extinta Comisión del Canal de Panamá, una agencia federal del Gobierno estadounidense, y luego por la ACP, el ente autónomo panameño que administra y opera la ruta. A su salida de la ACP se dedica a la consultoría internacional.

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