ENFOQUE GERENCIAL

Crisis y contención de daños

OPINIÓN

El mundo corporativo se ha caracterizado en los últimos años por situaciones de crisis recurrentes, las cuales han generado la desaparición de importantes empresas, una drástica reducción de las operaciones de algunas de estas y en otros casos daños temporales que progresivamente pudieron ser superados.

La lista es larga, pero podemos empezar por: ENRON, Blackberry, Arthur Andersen, BP; Coca Cola, Toyota, Mattel, Perrier, Mc Donalds, Nike, Wal Mart, más todos los bancos que usted quiera, incluyendo la actual crisis de HSBC, por solo citar algunas pocas multinacionales que han vivido situaciones de crisis, con severos daños a la continuidad de los negocios y su reputación. Empresas locales y familiares también están expuestas a situaciones similares.

Le gestión de crisis tiene que ser una disciplina instalada en las empresas que les permita operar en un entorno como el actual. Sin embargo, cuando usted le pregunta a un ejecutivo sobre los riesgos asociados a su negocio, probablemente los desconoce o no están debidamente tipificados, además de no contar con un protocolo de gestión cuando el riesgo se convierta en una crisis.

De acuerdo con la encuesta anual The Rising CCO IV, realizada por la consultora internacional de reclutamiento de directivos Spencer Stuart y la firma consultora Weber Shandwick, el impacto de una crisis supone un elevado coste a todas las compañías que se ven afectadas por ellas: el 74% de los CEO dedica parte de su tiempo a trabajar en la resolución y superación de una crisis, situación que puede llevar aproximadamente 15 meses, además de que puede provocar otras situaciones de crisis, tales como una mayor evaluación de los medios (60%) y mayor evaluación estatal (51%).

Casos de crisis recientes demuestran cómo los CEO que han puesto de prioridad el riesgo de pérdida de reputación y han desarrollado un protocolo de gestión de crisis para proteger su reputación, han superado las crisis más rápido y su recuperación ha sido más acelerada al contar con el respaldo de la opinión pública y sus consumidores. Comparto con usted, apreciado lector, tres declaraciones de CEO que dan contexto a la afirmación anterior.

“Las dos cosas que más nos importan en Mattel son: la seguridad de los niños que juegan con nuestros juguetes y la confianza perdurable de los padres que los compran”. Declaración de Bob Eckert, presidente de Mattel, en torno al recall de juguetes en agosto de 2007. En el año 2008 ya Mattel había superado la crisis y el negocio siguió la ruta de la prosperidad.

“Durante 113 años, nuestro éxito se ha basado en la confianza que nos tienen los consumidores. Y esa confianza, para nosotros, es sagrada...”. Declaración de Douglas Ivester, Presidente del Directorio de Coca Cola, durante el retiro de 14 millones de cajas de refrescos, en cinco países de Europa en el año 1999. A pesar del impacto en la compañía, especialmente en Europa, después de esta declaración la compañía recuperó progresivamente su cuota de mercado.

Ambas declaraciones tienen algo en común, el principal interés era proteger los activos intangibles del negocio: confianza y reputación de marca.

Ahora veamos esta declaración hecha por Lamar McKay, presidente de la filial de BP, durante el derrame en el golfo de México “La compañía no va a ser juzgada por un accidente que, francamente, no es nuestro”. Hoy, la compañía sigue dando tumbos.

Esta y otras declaraciones en las cuales las empresas y CEO ponen sus intereses por encima de los intereses y expectativas de la sociedad, clientes, reguladores y opinión pública; descuidando la gerencia de los activos intangibles, terminan por generar una mayor pérdida de valor a la empresa y sus accionistas, con la tendencia a escalar la crisis y perder el control de la gerencia de la misma.

En el mundo actual, la cuestión no es si una crisis mayor afectará a una organización; sino cuándo, qué tipo de crisis y cómo.

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