ENFOQUE GERENCIAL

Gobierno corporativo: ampliar el rol

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OPINIÓN

Las recientes crisis financieras deben ser una alerta para que los líderes empresariales presten mayor atención a los aspectos intangibles del negocio y verifiquen cómo a través de ellos se crea y protege el valor de los accionistas.

Las crisis de grandes corporaciones globales en sectores como banca, consumo masivo o energía han puesto en evidencia que es necesario ampliar la gestión de gobierno corporativo.

Hoy las prácticas de gobierno corporativo se quedan cortas si no incorporan la gestión de los activos intangibles y los integran como aspectos críticos en la toma de decisiones.

Si el gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, entonces estos órganos de gobierno tienen la responsabilidad de administrar de forma transparente y efectiva los procesos de creación de valor.

En el pasado reciente las empresas apalancaban su plan de negocios y de crecimiento en los activos tangibles como recursos financieros, tecnología, infraestructura o canales de distribución.

En la actualidad, además de estos activos, hay que integrar los activos intangibles como capital intelectual, reputación, cultura corporativa, fidelidad de clientes, talento humano y confianza en la marca, entre otros, como potentes motores de crecimiento.

El problema es que los primeros tienden a generar resultados en períodos cortos de tiempo, mientras que los segundos implican un ejercicio permanente con resultados de mediano y largo plazo. Esta visión cortoplacista ha sido la gran barrera para que el valor de los activos intangibles sea dimensionado adecuadamente, sumado a las exigencias de accionistas y juntas directivas de lograr mayores ingresos a cualquier costo. En esencia, esto es cumplir con objetivos de corto plazo sacrificando las metas de largo plazo.

Las reflexiones anteriores se sustentan en historias verdaderas de grandes corporaciones que vieron esfumar su valor, con notables crisis de imagen y un alto escrutinio público por sus malas prácticas. En el sector financiero, por ejemplo, Barclays, Goldman Sachs o Standard Chartered han puesto en riesgo su reputación, por falta de un adecuado equilibrio de la gestión de tangibles e intangibles en sus procesos de gobierno corporativo.

Sir David Walker, presidente de Barclays desde el año pasado y llamado a refundar los principios del banco, declaró ante la comisión parlamentaria de estándares de la banca, instituida por el Gobierno de David Cameron tras el escándalo de la manipulación de la tasa libor, que antepondrá la buena reputación del banco a los beneficios. Walker admitió que los bancos británicos no se han centrado lo suficiente en fomentar una buena cultura interna.

Este es un claro reconocimiento de que los activos intangibles ameritan mayor atención en los niveles directivos de las empresas.

Por su parte, hace unos meses un alto directivo británico de Goldman Sachs declaró, en una carta pública, que una “cultura tóxica” se había apoderado del banco.

Este “fenómeno” se traduce en la voracidad de focalizar la gestión casi exclusivamente en metas financieras, descuidando los principios reguladores de la toma de decisiones y claramente la ausencia de un liderazgo que estableciera las formas adecuadas de creación de valor.

En estos casos, se ha olvidado cómo se transfiere valor a los clientes, colaboradores y la sociedad y se ha puesto por encima el beneficio personal y cómo se llenan los bolsillos de los accionistas y directivos.

Seguramente, en estos casos existían sólidos órganos de gobierno corporativo, pero no estaban viendo todo lo que tenían que ver ni cuidando todo lo que tenían que cuidar.

En la próxima entrega ampliaré este tema con una descripción más detallada del significado de activos intangibles y cómo estos crean valor.

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